Sådan holder I bæredygtige møder i ”krisetider”. Og fortsætter efter ”krisetid”, således I opbygger større kapacitet til at navigere med visdom i tider med svære rystelser.

Det framework jeg her præsenterer for bæredygtige møder, er baseret på levende komplekse systermes principper for balance, udvikling og resiliens – bæredygtighed.

Grundlæggende principper for bæredygtighed

1) Lytte til feedback, inde fra systemet selv og udefra og hurtigt justerer adfærd. Det vil sige interne relationer og kultur, og interessenter og eksternt miljø (andre sub-økosystemer, markedet, brancher, politik og samfundet generelt ect).

2) Øge kompleksiteten i systemet. Det vil sige forbindelserne, kommunikation, samarbejdet og koordination mellem alt liv i systemet.

3) Sørger for at systemet kan renegere sine ressourcer og energi. Det vil sige ikke udnytte flere ressourcer end systemet kan nå at genopbygge.

Det vil skabe gunstige betingelser for at systemet kan opbygge modstandsdygtighed overfor A) udfordringer og vanskeligheder, belastninger og rystelser, B) større evne til tilpasning og fleksibilitet og C) Genopbygning af energi og ressourcer.

Hos mennesker er disse principper forankret i det autonome nervesystem, som følger den konstante dynamik mellem det autonome nervesystems to poler ”Sympaticus” og ”parasympaticus” (hvis du allerede lige nu tænker... ”Jeg har ikke behov for et minikursus i fysiologi – jeg har brug for noget konkret og praktisk anvendeligt”, så tag det helt roligt og hæng på... det bliver meget konkret). Og netop det autonome nervesystem er af pædagogiske grunde let at overføre til teams og organisationer – sociale økosystemer. Med andre ord, at forstå teams og organisationer som levende organismer. Frameworket for bæredygtige møder bygger på den

Lad mig lige kort og forenklet gennemgå det autonome nervesystems to poler i relation til sociale økosystemer, dermed giver det mere mening, når vi kommer til den praktiske del af Frameworket.

Sympaticus

• Opspænding af energi og handling
• Fokus og opmærksomhed
• Intention og retning,
• Rammer, struktur, og planlægning
• Organisering
• Kontinuitet og orden
• Rigiditet

Parasympaticus

• Afspænding af energi
• Hvile og regenerering
• Åbenhed og fleksibilitet
• Relationer
• Kaos

De to poler har hver to flowporte som forbinder systemet (organismen indadtil og udadtil). De to polers to flowporte udgør de fire koordinater, som danner rammen for Frameworket ”Bæredygtige møder” (som også kan benyttes som bæredygtigt organisationsdesign – det vil jeg folde ud i et senere blogindlæg). Modellen for bæredygtighed i sociale systemer illustreres ved en kvadrantmodel med henholdsvis det autonomes nervesystems to poler ”Sympaticus” og Parasympaticus” og de fire flowporte. Modellen for bæredygtighed i sociale systemer er baseret på den forståelsesramme der danner grundlag for bæredygtig ledelse i bogen "bæredygtig ledelsse" af Steen Hildebrandt og Michalel Stubberup (1).

 

 

De fire koordinater i Frameworket for Bæredygtige møder

Sympaticus (kvadrantens venstre side)

Fokus og intention (kvadrantens øverste venstre hjørne)

• Opmærksomhed
  
  
• Formål og retning
  
  
• Rammer og struktur
  
  
• Planlægning
  
  
• Effektivitet produktivitet
  
  
• Handling og Resultater
  
  

Positive erindringer (kvadranetens nederset venstre hjørne)

• Tidligere erfaringer med succesfuldt at have overvundet / håndteret udfordringer og vanskeligheder, problemer og kriser samt kommet sig efter rystelser og belastninger
  
  
• Ressourcefyldte erfaringer, succeser og kompetencer

Parasympaticus (kvadrantens højre side)

Åbenhed og afspænding (kvadrantens øverste højre hjørne)

• Emergens
  
  
• Fleksibilitet
  
  
• Tilpasning
  
  
• Kreativitet og opfindsomhed
  
  
• Forvandling og fornyelse

Tillidsfulde relationer (kvadrantens nederste højre hjørne)

• Tryghed og tillid
  
  
• Deltagelse og involvering
  
  
• Anerkendelse og betydning
  
  
• Forbundethed, fællesskab og samhørighed
  
  
• Ro og væren

Hvis sympaticus er overeksponeret og dominerende, tenderer systemet mod rigiditet (mødet og teamet) hvilket kommer til udtryk ved hektisk energi, rastløshed, følelsesmæssig uro, man er på vagt over for hinanden, svækket fokus og koncentration, ringe lytten, ufleksibel, arousel og stress, anspændt stemning med frustration, irritabilitet, vrede og dominans, fokus på fejl og rigtig/forkert, sort/hvid tankegang, overvurdere egne evner, ect.

 

 

Hvis parasympaticus er overeksponeret og dominerende tenderer systemet mod kaos (mødet og teamet) hvor teamet vil være præget af forvirring, undgåelsesadfærd, gruppen trækker sig fra hinanden, mistillid, mangel på tro og optimisme, opgivelse,apati, lavt engagement og manglende ansvarlighed, laden stå til, kaostisk adfærd, ambivalens og ubeslutsomhed ect.

 

 

Balancen skabes og opretholdes i en vedvarende dynamik mellem de to poler og udtrykker sig ved at de to tilsyneladende modsatrettede pol kvaliteter lever side og side. Med andre ord, er online samtidig, eks. koncentreret fokus samtidig med åbenhed og fleksibilitet, retning og resultater samtidig med tilpasning, drive samtidig med ro, væren, og regenerering, kreativitet og opfindsomhed samtidig med hvilen på erfaring, beslutning samtidig med tvivl, organisatorisk loyalitet (afgivelse af individuel særhed) samtidig med forbundethed og samhørighed ect.

Frameworket "Det bæredygtige møde" i praksis

Frameworket kan benyttes på flere måder. Dels kan det benyttes ved faste kontinuerlige møder og som workshop format med fokus på at understøtte forudsætningerne for bæredygtighed ved fremadrettet møder eks. i en krisetid. Derudover kan Frameworket benyttes som både designmodel til forberedelse af møder undervejs ved møder som et overordnet ramme og stillads for møder.

Framework som gearskift – skab de bedste betingelser for mødet

1) Intention og fokus

• Klart og veldefineret formål med mødet
  
  
• Hvilke resultater skal vi nå?
  
  
• Veldefineret agenda med de altoverskyggende TOP prioriter der er i overensstemmelse med formål og resultater
  
  
• Hvilke spilleregler vil være hjælpsomme og understøtte formål, resultater og agenda
  
  
• Roller for mødet: facilitator, mødeleder, procesobservatør, referent, caseholder ect...

Procesflow:

• Begynd med 1-2 minutter i stilhed hvor alle mødedeltagere har lejlighed til i ro at skærpe deres fokus på spørgsmålene i punkt 1, suppleret med hvad deres eget formål er med mødedeltagelsen
  
  
• Tag en kort runde og hvor I deler jeres input og refleksion med hinanden og dermed kommer på omgangshøjde med hinanden ift. formål, resultater og prioriteringer for mødet*

Når I begynder med 1-2 minutter i stilhed, tilgår I et sympaticus fokus (gøren) fra et parasympaticus fokus (væren) som dermed fra begyndelsen sætter scenen for et møde i balance

2) Positive erindringer

• Hvilke succesfulde erfaringer har I med at håndtere udfordringer, vanskeligheder, problemer og kriser
  
  
• Hvor i den seneste uge, 14 dage (eller anden relevant tidsramme) har denn enkelte / teamet effektivt og med succes håndteret udfordringer, vanskeligheder, problemer og kriser? (hvis tiden er til det og især ved workshop format kan man med fordekl trænge dybere ned og udforske hvilke ressourcer, kompetencer, viden, evner ,færdigheder og personlige karaktertrær ect. den enkelte / teamet gjrode brug af og trak på)

Procesflow:

• Tag 2 minutter i stilhed til at zoome ind på hvilke tidligere udfordringer og vanskeligheder i indenfor den seneste tid (1 uge, 1 måned, 3 måned, 6 måneder – brug den tidsperiode der relevant ift. jeres situation) har håndteret effektivt og succesfuldt hvilke ressourcefyldte kompetencer I benyttede (evner, færdigheder, viden, samarbejde, hjælp ect...)
  
  
• Tag en kort runde og hvor I deler jeres input og refleksion med hinanden og dermed skærper den kollektive bevidsthed om jeres tidligere succesfulde erfaringer og lad dem danne et ekko for mødet om de Top prioriteter I har på agendaen*

Parasympaticus

3) Åbenhed og afspænding

• Hvornår har du / I indenfor den seneste tid været allermest åben og fleksibel (nysgerrig, taget et andet perspektiv ind, opdaget en hæmmende antagelse, erkendt at du tog fejl, gjorde noget på anden måder end du plejer) og følt dig afspændt (rolig, afslappet og i balance samtidighed at du var vågen og fokuseret) på en måde der har været befordrende for dit virke?

Procesflow

• Tag 2 minutter i stilhed til at zoome ind på hvilke tidligere udfordringer og vanskeligheder i indenfor den seneste tid. Identificer hvor og hvordan det mærkes og klargør det i bevidstheden
  
  
• Tag en kort runde og hvor I deler jeres input og refleksion med hinanden og dermed skaber gunstige betingelser for at mødet kan blive næret med åbenhed afspænding og fleksibilitet*

4) Tillidsfulde relationer

•  Hvad har jeg brug for, for at være tryg og tillidsfuld til at være oprigtig?
  
  
• Hvad vil understøtte at jeg føler mig forbundet til jer (de øvrige mødedeltagere) og oplever os som et fællesskab?
  
  
• Hvad kan skabe en barriere for tryghed, tillid og fællesskab?
  
  
• Hvor har vi hver især følt os allermest sårbare og skrøbelige i den forgangne uge, sidste 14 dage (eller hvilket tidsinterval der du er mest relevant), siden krisen satte ind?

Procesflow

• Tag 2 minutter i stilhed til at zoome ind på tryghed og tillidsbehovet
  
  
• Tag en kort runde og hvor I deler jeres input og refleksion med hinanden og dermed skaber gunstige betingelser for at mødet kan blive næret med tryghed og en tillidsfuld åbenhed*

* Tips: Tilpas jeres deling i runde afhængig af antal deltagere og tidsramme. Ved en mindre gruppe og med god tid (der er naturligvis relativt) kan I tage en runde hele vejen rundt og høre alle, ved en større gruppe og eller ved en mindre tidsramme kan I dele jeres refleksioner og input parvis eller i triader og samle op fælles ift. evt. justeringer.

Praksis med at benytte stilhed som intervention på møder har konsulenten Bastian Overgaard kultiveret og excelleret i sit mødekoncept "Silent Co-creation" hvor han med succes i praksis har påvist at korte sekvenser med stilhed på overbevisende vis bidrager til at stille sig mere skarpt ind på hvad der er de vigtigste top prioriterere at drøfte fra øjeblik til øjeblik, skabe rum og plads for alle deltagere og perspektiver og dermed understøtte diversitet og ligeværdighed, eliminere ordstøj som han kalder "ordani" og dermed mere effektiv brug af tiden, skabe gunstige betingelser for kollektiv bevidsthed og indfange det emergerende og dermed understøtte co-creation. Med andre ord, at fokus, effektivitet og performane går hånd i hånd med respekt, empati og samhørighed (altså sympaticus og parasympaticus polerne).

Frameworket undervejs i mødet – giv den bedste næring til mødet

Her følger en række principper og tips til hvordan frameworket kan benyttes undervejs i mødet. Man kan benytte alle tips, nogle af dem, et enkelt alt hvad der relevant og giver mening for jeres møde. Det kan være en fordel i begyndelsen af implementering af frameworket at lade mødefacilitatoren eller procesobservatøren (hvis I gør brug af at udpege én til at have den rolle) være en ansvarlig for at at der er bevidsthed om og tages højde for frameworkets fire koordinater undervejs på mødet. Overtid vil det være befordrende at der er kollektiv bevidsthed og ansvarlig for koordinaterne. Der er på ingen måde tale om en fyldestgørende liste med tips. Du vil hurtigt sikkert som du læser listen igennem eller især når du prøver frameworket af, få læssevis af idéer til spørgsmål og greb som er mere relevante og brugbare i din kontekst. Derfor er listen herunder alene tænkt som en vejledende inspiration.

Generelt

• Brug ½ minut i stilhed til at zoome ind på et intentionen med et aktuelt punkt: hvad vil være et attraktivt udbytte og hvordan vil hver enkelt deltager tjene og bidrage bedst muligt til punktet?
  
  
• Brug ½- 1 minut i stilhed inden hvert punkt på agendaen til at zoome ind på de 4 koordinater således, at de kan danne et ekko for mødet og vedvarende understøtte og kultivere jeres drøftelser
  
  
• Brug ½-1 minut efter hvert punkt på agendaen til at mærke hvorledes de 4 koordinater var aktive i drøftelsen af det aktuelle punkt. Det vil også bidrage til at kultivere understøtteslen af de kvaliteterne for de 4 koordinater
  
  
• Udvælg en procesobservatør for mødet som udelukkende har fokus på hvorledes de 4 koordinater understøttes i jeres drøftelse – procesobservatøren har mandat til at tage en time out og spørge... ”hvordan går det for os med at forvalte de 4 koordinater, i den måde vi samtaler og er sammen på? – er der noget vi skal justere?”
  
  
• Brug 2 minutter i stilhed som afslutning på mødet til at zoome ind på de 4 koordinater 1) hvor var vi mest fokuseret 2) Hvor i mødet brugte vi vores ressourcefyldte erfaringer bedst muligt? 3) Hvor på mødet var vi som fællesskab mest rolige, afspændte og åbne 4) Hvor på mødet var fællesskabet stærkest?

Sympaticus understøttelse

• Procesobservatøren kan spørge... ”hvordan går for os med at holde fokus på det allervigtigste” (Intention og fokus
  
  
• Procesobservatøren kan spørge... ”den måde vi vurdere og konkludere på lige nu ift. dette emne, på hvilken måde gør vi maksimalt brug af vores ressourcefyldte erfaringer og den viden vi besidder?” (succesfulde erfaringer)
  
  
• På hvilken måde kan vi udnytte vores tid mest effektivt?
  
  
• Hvis vi kun havde 2,3 eller 5 minutter til at løse dette problem, hvad ville så være det mest effektive vi kunne gøre?
  
  
• Hvordan ved vi, at vi har taget en forpligtende beslutning?
  
  
• Hvad overbeviser os om at vi kan eksekvere det vi lige har besluttet?

• Hvordan følger vi bedst og mest effkektivt op på vores beslutning?

Parasympaticus understøttelse

• Tilbring 2 minutter i stilhed mellem hvert punkt med langsomme og dybe åndedræt (regenerering og genopbygning af energi og ressourcer)
  
  
• Hvordan trækker vi hver især vejret lige nu”? Er der behov for vi lige tager 1-2 minutter med langsomme dybe åndedræt (regenerering og genopbygning af energi og ressourcer)
  
  
• Fokus på en enkel specifik koordinat, eks. ”på hvilken måde er vi egentlig åben og nysgerrige i den måde vi samtaler om denne problemstilling på lige nu? ” ”hvilke er de mest dominerende antagelser i den måde vi snakker om sagen på og hvad betyder det” (åbenhed, fleksibilitet og emergens)
  
  
• Time out med1 minut i stilhed at zoome ind på... ”er der noget som i særlig grad presser sig på og som vi ikke umiddelbart har blik for (emergens)
  
  
• Hvad ville væres vores vigtigste interessenters feedback, refleksion og perspektiv ift. den måde vi drøfter emnet på? Hvad vil være vigtigst for dem? Hvordan kan vi højere grad inddrage deres perspektiv i vores drøftelse og dermed kvalificere vores beslutning (feedback udefra)*
  
  
• Er der nogen af jer som har informationer og viden udefra (interessenter, markedet, branchen ect.) som vi forsømmer at lytte til og inddrage i vores drøftelse? – feedback udefra)*
  
  
• Hvis vi spurgte de af vores kollegaer (det kan være nogen der er fraværende, dem som bliver påvirket mest af en given beslutning, medarbejdere, andre teams ect.) som ikke er til stede her på mødet om deres feedback, refleksion og perspektiv – hvad ville være deres vigtigste input? (feedback indefra)*
  
  
• Er der nogen af jer som har informationer og viden her fra organisationen som vi forsømmer at lytte til og inddrage i vores drøftelse? (feedback indefra)*
  
  
• Er der nogle (kunder, samarbejdspartnere, eksperter, forskere ect.) vi med fordel kunne spørge tid råds, søge feedback hos og input fra eller inddrage aktivt ect.?
  
  
• Er der noget vi med fordel kan gøre anderledes der vil gøre en markant positiv forskel eller er der noget vi kan gøre på en ny måde der kan bibringe en betydelig betydelig effekt?
  
  
• Er der nogen der kan støtte og hjælpe os?
  
  
• Hvor har vi hver især følt os allermest sårbare og skrøbelige i den forgangne uge, sidste 14 dage (eller hvilket tidsinterval der du er mest relevant), siden krisen satte ind eller siden vi besluttede at fokusere de "disse" top prioriteter i vores indsats mod at håndterer krisen?
  
  
• Er der tendens til lav energi, engagement og ansvarlighed, overvej da om der mangler stimulering af sympaticus koordinater

*Det kan være fordel afhængig af tid, relevans og kompleksitet af den problemstilling som man behandler at interview / spørge sine interessenter eller relationer i organisationen (stakeholder- eller relationsinterview).

Modvirker sympaticus rigiditet

• I forhold til den måde mødet har udviklet sig på, er vi så fortsat sikre på at vi har de rigtige punkter og de rigtige prioriteter på agendaen (åbenhed, fleksibilitet og emergens – parasympaticus overfor fokus - sympaticus)
  
  
• Hvilke dilemmaer er på spil her...?
  
  
• Hvilke er de dominerende antagelser i den måde vi drøfter emnet på?
  
  
• Hvordan kan det være vi ikke er i tvivl?
  
  
• Er der noget vi er nødsaget til at give slip på? (idéer, antagelser, forståelse, holdninger, løsninger ect.)

Modvirker parasympaticis kaos

• Hvordan står det til med vores disciplin med at være fokuseret på vores vildt vigtige topprioriteter?
  
  
• Hvordan bidrager vores samtale til at nå de resultater vil forpligtet os på med dette møde?
  
  
• Hvordan bidrager vores samtale lige nu til det altoverskyggende formål med mødet?
  
  
• På hvilken måder skaber det her møde værdi for vores hovedopgave/kerneopgave og hvordan ved vi det? Hvad er vores belæg og bevis?
  
  
• Hvordan kan det være, at der ikke er nogen der er kritiske lige nu?
  
  
• Hvis vi skulle ”skyde vores egen løsninger ned” hvad ville så være vores stærkeste argumenter og hvad er vores belæg for disse argumenter

Gearskift – understøtte kapaciteten til at lade begge poler (sympaticis og parasympaticus) være ”online" samtidigt

• Brug 1-2 minutter i stilhed til at bringe fokus klarhed i opmærksomheden (ikke på et bestemt fokus, blot bevidsthedens kapacitet til årvågenhed og klarhed som sådan) og rolig afspændthed (uden at døse hen) samtidig. Det understøtter kapaciteten til at være lysvågen med en skarp klarhed samtidig med en rolig, nærværende opmærksomhed
  
  
• Gå en lille tur i stilhed i langsomt tempo med refleksion over et vildt vigtigt spørgsmål som har med beslutning og resultater at gøre

 

Jeg håber du er blevet inspireret, kan se relevans og mening i frameworket for bæredygtige møder og har mod på at prøve det af og eksperimenterer med det.

 

/ Bensaid Vincent Jlil

1) Bæredygtig ledelse, Steen Hildebrandt og Michael Stubberup, Gyldendal Business 2010