Mange ledelsesteam er desværre befolket med skråsikre og ignorante ledere der er resistente over for feedback og som gruer frygtsomt for at tvivle.
Den arrogante skråsikkerhed, ignorance og frygten for at tvivle, kan føre til katastrofale fejl og nedslående resultater.
Disse ledere er fanget i deres eget selvskabte fængsel, bygget af nogle basale antagelser, som er så massivt armeret, at hvis The Twin Tower (World Trade center) havde været lige så godt armeret, havde de to tårne formegentligt stået der endnu.
Det uhyggelige er ledernes totale uvidenhed om sin egen selvskabte indespærring, som på mange måder minder om en flok gutter der spiller rørhockey til et polterabend.
I fagjargon hedder det Blind Spot, Basic Assumptions og Absens (det lyder simpelthen bedst på engelsk).
De gør det ikke af ond vilje, men de er "fanget" i en almenmenneskelig tilbøjelighed, som jeg her vil tage under lup og kærlig behandling.
Historien om koalitionens mission mod IS fortæller pointen med en usædvanlig pædagogisk sans.
Den fatale fejl jeg referer til, fik den mest lovende våbenhvile i den 5 år lange krig i Syrien til at bryde sammen og de uhyrlige grusomheder der efterfølgende udspillede sig i Aleppo.
Det husker du nok ik´.
Nu skal jeg nok undlade at ikke trætte dig med den 1200 siders lange og indtil for nyligt hemmeligholdte rapport - der afslører den FATALE fejl. En artikel bragt i politikken 23. december 2016 har krystalliseret de vigtigste pointer (1).
Men inden jeg tager dig med på krigsmarken i koalitionens kamp mod IS, så lad mig berolige dig og give dig håb - der er en vej ud af det selvskabte fængsel.
Den 16. september blev der begået nogle banale fejlslutninger...
Dronebilledet viste en lille gruppe mænd i en bil, godt tre kilometer syd for en landingsbane tæt ved Assad-styrets sidste holdepunkt ( byen Dayr Az Zaw).
Mændene var "bad guys" fra Islamisk Stat. Eksperterne var sikre, da de så videooptagelserne fra dronen.
17. september sendte dronen nye live-optagelser til eksperterne på den gigantiske Al Udeid Air Base i Qatar. Her opererer hundredvis af eksperter i hovedkvarteret for koalitionens luftstyrker og arbejder med at udpege mål i luftkrigen mod Islamisk Stat.
Videooptagelserne viste, hvordan mændene i bilen blev venligt modtaget af bevæbnede mænd i noget, der lignede en lejr med andre køretøjer, telte og en form for underjordiske anlæg.
Tidligere optagelser havde stemplet lejren (plus en anden i nærheden) som tilholdssteder for IS.
Uden større overvejelser drog eksperterne på Al Udeid basen – en fejlslutning - af den type, der advares mod i 1. kapitel i grønspættebogen om udpegning af mål for flyangreb...
Mændene i bilen var identificeret som IS-krigere, de andre mænd i lejren var også stemplet som IS. De to parter tog venligt mod hinanden – dermed forsvandt al tvivl - Lejrene var IS og derfor kostbare mål (positiv identifikation som det hedder i gamet) og dermed lovligt mål for det flyangreb, der nu blev sat i gang.
Nu bliver det interessant, så vær vågen.
INTET forsøg på at efterprøve de første antagelser, NUL genovervejelse og INGEN tanker i forhold til, om det nu kunne være rigtigt, at der var IS-baser, så tæt på Assads forsvarslinjer.
Følgeslutning byggede på følgeslutning, og ingen satte spørgsmålstegn ved de "fakta", som de fik fra kollegaerne i vagtskifte.
Jo - der var!
En enkelt var skeptisk, men blev ikke hørt, og hans overvejelser blev ikke bragt videre til de endelige beslutningstagere på basen.
Koalitionens bombefly lettede fra deres baser for at angribe Assads tropper.
Men, det havde piloterne INGEN anelse om.
Efter 34 angreb var lejren og Assads militssoldater udslettet.
Putins militærfolk fik info om kommende angreb fra koalitionen i området ved Dayr az Sawr, så de havde mulighed for, at ringe tilbage til basen med kritisk info, der kunne bremse angrebet.
Det skete aldrig.
FORDI amerikanerne opgav forkerte koordinater. Personen der talte med russerne, opgav koordinaterne 9 km syd for landingsbanen, mens koordinaterne på de to formodede IS-baser, var 3 og 6 km fra landingsbanen.
Nu bliver det lidt "komisk"
Den afgørende fejl her var, at den person, der informerede russerne, brugte et andet kortmateriale end standardkortene på basen.
De opgivede koordinater, var forkerte med flere kilometers afstand.
Mindst 80 mand fra Assads styrker blev dræbt og våbenhvilen blev brudt og helvede brød løs.
1) Amatøragtig overlevering af viden mellem de forskellige skiftehold på operationscenteret i Qatar.
2) Man lyttede ikke til og ignorerede den ene ekspert der var sikker på, at det ikke var krigere fra Islamisk Stat, på dronens videooptagelser. Kollegaerne holdt fast i deres synspunkter, og hvad de havde fået af info i overlap.
Den ene tvivlende medarbejders besked, nåede aldrig frem til top officererne, der traf de afgørende beslutninger.
3) Det VÆRSTE - når først krigerne én gang var blevet stemplet som Islamisk Stat, så gik de efterfølgende sagsbehandlere også ud fra, at det var tilfældet med det resultat, at de første antagelser om "positiv identifikation" blev til en anerkendt sandhed, som ingen gjorde sig umage med at udfordre.
Den grusomme ligning er...
Antagelser og selvkonstrueret virkelighed PLUS mangel på at turde tvivle PLUS lytte med bananer i ørene PLUS ignorance PLUS fortælle den indbildte sandhed videre!
Paradokset mellem dygtighed og ydmyghed
Ydmyghed er kontrasten til denne grusomme ligning, som får næring af en uhyrlig tilbøjelighed til selvovervurdering.
Men paradokset er, at jo mere lederen overvurderer sig selv, jo mere immun bliver lederen overfor feedback, idet lederen ikke anerkender sin egen inkompetence.
I et blogindlæg i Berlingske Business, bragt den 16. februar 2017 (2) referer forfatter og ledelsesrådgiver Christian Ørsted til noget ret interessant forskning, gennemført af Adfærdsforskerne Justin Dunning og David Kruger. Deres forskning gør os klogere på dette underfundige paradoks, her i forhold til bilister og ledere.
"De dårligste var dem, som overvurderede deres evner mest. De bedste vurderede sig selv dårligere, end de var. Og vi ser det, hver gang vi laver 360-graders analyser og feedback til ledere: De bedste vurderer sig selv lavere, end deres omgivelser." (Christian Ørsted, Berlingske Business 16. februar 2017).
Og, på spørgsmålet om hvorfor det forholder sig således, svarer Dunning;
“Inkompetente mennesker anerkender ikke ... nej, glem det ... de er ude af stand til at anerkende, hvor inkompetente de er”. (Christian Ørsted, Berlingske Business 16. februar 2017).
Christian Ørsted trækker i indlægget nogle klare paralleller op omkring dygtighed og ydmyghed, således at forstå, at jo dygtigere lederen er, des mere ydmyghed er lederen ligeså og med en klar bevidsthed omkring, at succes hviler på en fælles kollektiv indsats.
Med en sådan ydmyghed og erkendelse, følger en naturlig åbenhed overfor feedback. Dermed er der ikke nogen lovmæssighed omkring, at jo højere oppe i hierarkiet vi befinder os eller jo flere stjerner der sidder på skulderen, jo dygtigere er man?
Kort sagt, succes er resultat af bidrag og feedback fra perspektiver med stor diversitet.
En ydmyghed vi ikke så skyggen af hos kollationens eksperter og beslutningstagere på Al Udeid Air Bases i Qatar.
kollationen virkede mere til i ekstrem grad at være præget af den indbildte skarphed i lighed med en flok gutter der spiller rør hockey til et Polterabend.
Dermed forlader vi for en stund krigszonen som kampplads, for at drage videre mod en anden kampplads. Hockeybanen.
Har du prøvet at spille rørhockey?
Eller tænker du, "hvad pokker er rørhockey"?
Det er i nogle kredse en populær aktivitet ved polterabend.
Det går i al sin enkelthed ud på, at spille hockey med et sæt rør fra to køkkenruller som man får for øjnene, hvor du så ser ud gennem disse lange smalle rør.
Dog håber jeg ikke, at du har prøvet at spillet rørhockey, for du kan nok regne ud, at det kan EDDER R**** gøre AVS og gå helt GALT.
Ja, for man kan jo IKKE se ret meget, men det tror man, for blikket er jo helt skarpt. Men det sjove er, selvom det IKKE er særlig sjovt, det han man ikke den fjerneste anelse om.
På samme måde kan det gøre virkelig AVS og gå grueligt GALT i ledelsesmæssige og organisatoriske forandringsprojekter, hvis lederen (teamet) bilder sig ind, at deres sind står vidt åbent. Åbenhed over for feedback og andre perspektiver.
Er det ikke lidt ligesom bag rettet?
Du kender sikkert oplevelsen af, at sidde veltilpas bag rettet i din bil med et klart syn ud over vejen, både foran dig og bagtil med hjælp fra det indvendige førerspejl og de udvendige sidespejle. Du er i god tid og i godt humør.
Du overhaler nu en lang række relativt langsomt kørende biler og vil nu trække ind til højre og på et splitsekund ryger veltilpasheden og det giver et voldsomt sæt i dig.
Der lyder et KRAFTIGT DYYYYYYT, fra en bil, du havde totalt overset.
Den var placeret i den blinde vinkel.
Der var simpelthen et perspektiv du IKKE havde med, i din indre navigation.
Og, det er det, der er hele pointen. At opdage, de blinde vinkler.
De blinde vinkler, som hverken koalitionen eller de selvovervurderende ledere ser og opdager.
Byggeklodserne til disse blinde vinkler (Blind Spots) er de armerede basale antagelser (basic Assumptions) som ydermerer får forstærkning fra en nærmest fundamentalistisk tendens til forblindelse af egen virkelighed, som gennem en "teflon" baseret forskansning holder et hvert fremmede perspektiv på "virkeligheden" væk (fra synsvinklen og bevidstheden). Og, skulle der alligevel være en sprække i forskansningen, ignoreres det arrogant og dermed er det socialpatologiske fravær (absens) etableret.
Vi taler om fravær af et hvert andet synspunkt, mening, holdning, perspektiv og feedback. Kun en virkelighed, som vi så det med koalitionen. Det kunne kun være IS.
Og, drivkraften eller DNA´et bag denne sociale patologi er den grusomme frygt for at tvivle eller mangel på modet til at tvivle om du vil. Det er begyndelsen på forblindelsen af egen virkelighed - de basale antagelser bliver til virkelighed og sås der ikke tvivl, som der er en åben modtagelighed over for, fortsætter den social patologiske proces frem mod Absens. Den Socialpatologiske proces har flere stadier, som hvis ikke ulykken standses og en effektiv revitaliseringsproces iværksættes, ender det i det, Otto Scharmer fra MIT kalder social-organisatorisk-sclerose og medfører udslettelse - organisationens eksistens ophør (3).
Lad os forlade krigszonen og hockey banen og se lidt nærmer på tvivlen.
Denne frygt for at tvivle er som oftest noget den enkelte leder eller ledelsesteam skjuler og holder i hemmelighed for sig selv - hvis man da overhovedet tillader den, at finde vej til bevidstheden.
Vi så det på basen i Qatar...
"Mændene i bilen var identificeret som IS-krigere, de andre mænd i lejren var også stemplet som IS. De to parter tog venligt mod hinanden – dermed forsvandt al tvivl - Lejrene var IS og derfor kostbart mål."
Tvivl blev så vidt vi ved, ikke nævnt og drøftet, undtaget hos den ene skeptiker, som jo også blev ignoreret.
Tvivl er yt, noget negativt og på ingen måder attraktivt hos rigtig mange ledere. Tvivl er simpelthen en barriere og forhindring for den ambitiøse leder der stræber mod succes og high performance.
Som iværksætterrådgiveren Jonathan Løw skriver i en Kronik "Vi skal tvivle noget mere" , bragt i Stiften, 29. januar 2017 (4);
"Googler man ordet 'tvivl' i relation til business, så popper der i titusindvis af artikler op, hvor diverse coaches og ledelsesguruer fra hele verden kommer med gode råd til at overkomme tvivl. Overskrifterne lyder alt fra 'How to deal with fear in entrepreneurship' til '10 ways to overcome self-doubt and build a profitable business'." (Jonathan Løw, Stiften 29. januar 2017)
Tvivl er på ingen måder foreneligt med den moderne succesfulde og performende leder.
Jonatan Løw slår på tromme for tvivlen, både i den offentlige debat generelt, i ledelse, iværksætteri og innovation og i ofrhold til idéer, værdier, forretningsmodeller og os selv som ledere (her kunne tilføjes konsulenter og projektledere m.fl. ). Løw mener, at tvivlen rummer potentialet for udvikling og radikal fornyelse.
Jonathan Løw inddrager flere filosoffer i sin argumentation for at gøre tvivlen til vores ven.
Smag her på nogle af dem. Og dvæl lidt ved dem.
"Tvivlen er visdommens begyndelse"
~ Decartes
"Tvivl er en ubehagelig tilstand, men sikkerhed er en latterlig én."
~ Voltaire
"Doubt everything"
~Buddha
Jonatan Løw argumenterer for at der ligger en juvel gemt i tvivlen, for den som har tålmodigheden (modet til at tåle), som han siger;
" Endelig er tvivlen en mulighed for at bevare tålmodigheden i en tid, hvor alting omkring os foregår i så opskruet et tempo. Tvivlen rummer potentialet for tilvejebringelsen af ægte ny viden og indsigt hvis vi tør hvile i den frem for at skubbe den væk. Det betyder på ingen måde, at vi skal gå i stå, men frem for at styrte frem i blinde og i panik, kan vi læne os fremad i livet og på denne måde træffe beslutninger baseret på grundige strategiske overvejelser med tvivlen som katalysator."
(Jonathan Løw, Stiften 29. januar 2017).
I et blog indlæg af ledelseskonsulenten Allan J. Christensen, bragt 2. februar 2017 i Berlingske business med titlen "Gode ledere viser åbent, at de er i tvivl" (5) får hyldesten til tvivlen vital næring fra Keith Grint, som er professor i Public Leadership & Management ved Warvick Business school.
Allan J. Christensen betoner i sit indlæg, hvad der jo ikke er nogen overraskelse, at tvivlen ikke er at finde som nøglekompetencer i stillingsopslag. Men ikke desto mindre fylder den på direktionsgangen (her kan vi tilføje; alle ledelsesniveauer), men, siger Allan, tvivlen er skjult bag jakkesættet - det er ikke noget man skilter med. Kun få steder viser tvivlen sit ansigt;
"Tvivlen er tavs og får ofte kun taletid uden for kontoret: Hjemme med ægtefællen på bunden af fredagsrødvinen eller i samtalen med coachen"
~ Allan J. Christensen (Berlingske Business, 2. februar 2017)
Professor Grint, som Allan henter sit skyts hos, fremhæver tvivlen som en god leder dyd og benytter tre typer af udfordringer, som lederen skal kunne mestre.
1) Kritiske udfordringer, som blot kræver en kommanderende løsning. Eks. der er brand i en bygning "Kom ud!” Her er lederen nødt til at stole på sin erfaring og intuition og træffe en hurtig beslutning – vel vidende, at den kan være forkert, men der skal handles.
2) Håndterbare udfordringer, hvor man "nemt" kan ty til en kendt og velafprøvet metode på et problem, som talrige andre har haft udfordring med og løst effektivt. Det kunne være implementering af tekniske eller IT systemer.
3) Wicked udfordringer, her kommer den skråsikre leder til kort, hvis lederen ikke vedkender sig tvivlen. Uhåndterbare, konfliktfyldte og komplekse udfordringer og problemstillinger, som lederen kort sagt er i tvivl om, hvordan de skal håndteres; eks. Hvad betyder det for vores forretningsmodel, at konkurrenten har sat priserne ned med 30%? hvad med sygefraværet på over 10% det seneste halve år? Nye rammeaftaler på velfærdsområdet der betyder nedskæringer, samtidig med krav om højere service, stigende krav og indflydelsesrige fra interessenter? hvad med den hastige og accelererende digitalisering? og generation Y krav om bæredygtighed og at virksomheden skaber mening og gør en forskel i verden ellers smutter de til konkurrenten? pludselige og kraftige skift i branchen initieret af nye spillere? ect.
Ved wicked udfordringer kan lederen ikke slå løsningen op i en manual, downloade en fancy app, ej heller smarte tips og tricks kommer lederen til undsætning, for slet ikke at tale magiske 7 trins guider. Nej, lederen må bruge energi på at trænge dybere ned i problemet og søge en nuanceret og kompleks forståelse.
Som Allan J. Christensen pointerer, må lederen her sænke paraderne og vise sin tvivl, inddrage kollegaer, samarbejdspartnere, sågar kunder i sin tvivl (her kunne tilføjes; hele det samlede sociale-økosystem af interessenter) som har andel og interesse i den værdiskabelse der foregår i organisationen).
Altså samme egenskab, som Christian Ørsted fremhævede ved de ydmyge og dygtige ledere - succes er resultat af en fælles og kollektiv indsats. Og, ikke vores arketypiske og illusoriske forestilling om lederen, som en alt vidende og alfaderlig figur der styre alt sikkert og uden tøven.
Videre siger Allan J. Christensen, må lederen ofte opgive selve idéen og forestillingen om at kunne tænke sig frem til en løsning. I stedet må lederen alliere sig med det gode gamle trial and error princip med bevidsthed om det, de på MIT kalder "Fejl tidligt og lær hurtigt". Kort sagt, forsøge og eksperimenterer med en løsningsretning, hold øje og være vågen, lytte (lytte højt og dybt), søge feedback og løbende refleksion, korrigér og justerer undervejs.
Og, dette dybe lytteniveau - hele vejen rundt - er det Jonathan Løw kalder, at lytte højere. Senior forsker ved MIT på deres Presencing Institute Otto Scharmer opfordrer lederen til, at skifte fra at prædike til at få det sorte bælte i at lytte, som han definerer; kapaciteten til at lytte til hele det sociale økosystem af interessenter.
Lederen må forlade sin skråsikkerhed, erkende sin sårbarhed vedkende sig tvivlen og gøre den til en tro følgesvend snarer end en fjende, som skal bekæmpes.
Men, hvad der skal "bekæmpes" er skråsikkerheden og dens byggeklodser "Basic assumptions" der leder mod "Blind spots" som ender med det uhyrlige bygningsværk Absens (kun én virkelighed).
Men, det begynder med modet til at tvivle.
Derfra, tvivlens arnested kan lederen begynde rejsen mod større bevidsthed og dermed vejen ud af det selvskabte fængsel.
Lad os se lidt på hvilke discipliner der kan tjene dig hjælpsomt på rejsen ud af det selvskabte fængsel - hvis du skulle have spærret dig inde (eller nysgerrigt undersøge om du har).
"Den højeste form for dumhed er vurdering, uden undersøgelse"
~ Albert Einstein
Tag et blik på din relationer og samarbejdsforhold - kollegaer, medarbejdere, teams, projekter, kunder, leverandører og interessenter generelt.
Og spørg dig selv;
• Hvilke holdninger og meninger har du, som er baseret på nogle antagelser du IKKE har trykprøvet?
• I hvor høj grad, er du sikker på, at du IKKE viderebringer disse antagelser til andre - som sandheder?
• I hvor høj grad er du sikker at du og dine relationer taler ud fra samme virkelighed (at I IKKE benytter forskellige kort)
• Hvem (kollegaer, medarbejdere og samarbejdsrelationer generelt) lytter du ikke tilstrækkeligt ÅBENT til og er tilbøjelig til at ignorere?
• Har du MOD og INTEGRITET til, at være sårbar og TVIVLENDE?
Paradokset er, at det er uhyre vanskeligt for dig at svare på, hvis du først har taget disse skråsikre briller på og hvad VÆRRE er - du kan have dem på uden at ane en bjælde om det og dermed godt og grundigt i gang med at udføre samme mission som eksperterne på basen i Qatar.
Men er du blot en smule nysgerrig efter om DU bære disse briller er du på vej mod det første skridt i din erkendelsesproces. Herfra kan du fortsætte rejsen til dybere niveau af bevidsthed i dit lederskab.
De følgende praksisdiscipliner vil sætte 1000 Watts pære og MEGA forstørrelsesglas på dine blinde pletter.
Der findes naturligvis læssevis af praksisdiscipliner, som du kan gøre brug af i udforskningen af dine antagelser, blinde pletter og hjælp til at opdage, om du er gledet ind i forblindelsen og forskansningen og endt i det mørke absens - kun én virkelighed.
Du får her lidt inspiration til nogle praksisdiscipliner som jeg selv har gode erfaringer med, både i forhold til mig selv og mit arbejde med at hjælpe ledere til dybere og højere niveau af bevidsthed.
1) Feedback
Hvad salt er i et køkken er feedback for læring og udvikling. Det er interessant, at inden for performance kulturen eks. skuespillere, musikere og sportsfolk, ja der er feedback en naturlig del af kulturen. Ja, hverken du eller jeg ville ane hvem Meryl Streep, Robert De Niro, Bjørn Borg, den græske stjerne violinist Leonidas Kavakos var, hvis ikke de havde fået læssevis af feedback.
Og, med feedback mener jeg i den bredest mulige betydning. Det betyder både at lytte åbent til andre perspektiver, lytte til hvad der kommer ude fra og ind (mod dig selv og dit lederskab, dit team og din organisation) og opsøge feedback i forhold til din adfærd overvejelser, beslutninger, idéer, løsninger ect. Nedenstående niveauer er et udmærket sted at tage afsæt i.
• Hvad lykkes du særlig godt med / hvad gør du godt?
• Hvor er der plads til forbedringer, hvor kan der noget gøres anderledes som vil bibringe en forskel?
• Åbenhed over for andre perspektiver - både de inspirerende, udfordrende og forstyrrende?
• Hvad er kritisk, hvad kan være særlig risikofyldt og er der eventuelt dissideret faktuelle fejl?
• Og spørg altid dig selv; Er der nogen du IKKE har lyttet til? - HUSK lydhørhed over for djævlens advokat (Du husker nok ham koalitionen ignorerede ik´)
Der findes naturligvis mere dybdegående feedback discipliner, men det ligger uden for rammen af dette blogindlæg at folde mere ud.
2) Stakeholder-interview
Det er en gammel kending. Men, hvor den ofte benyttes i forhold til produktudvikling, forretningsudvikling, innovation og større projekter benyttes denne kraftfulde disciplin sjældnere, som del af udvikling af selve lederskabet. MIT forskeren Otto Scharmer har transformeret og sammenvævet den gammel kendte praksis med hans deep-dive procesarbejde i forhold til at opdage mulige blinde pletter (blind spots), basale antagelse (basic assumptions) og åbne sig for andre perspektiver.
Scharmer har tilført nogle vitale aspekter i forhold til at lytte med et "ikke dømmende" og vidt åbent sind og et vidt åbent hjerte der ikke kynisk lukker af.
Derudover giver et veludført stakeholder interview mulighed for høste vital viden og blive inspireret af livgivende input og over tid potentialet til at blive en sortbælte lytter.
Et Stakeholder-interview kan blive din største lærdom. Du kan høste i overflod af vital viden der giver dig inspiration til effektive, meningsfulde og bæredygtige løsninger samt træffe beslutninger med større klarhed og større perspektiv - ved at lytte opad, nedad, til siden, i bredden og i dybden. Kort sagt, ved at lytte til mennesker, med vidt forskellige indfaldsvinkler til dig, de udfordringer og dit lederskab.
En god kreds som du kunne interviewe:
• Kollegaer
• Medarbejdere
• Overordnede (direktion, bestyrelse, byråd og aktionærer...)
• Leverandører
• Kunder
• Samarbejdspartnere
• Interesseorganisationer
• Dem du kalder konkurrenter
• Fortsæt selv listen...
Syretesten, der smækker 100 stk. 1000 WATTS pærer på dine BLINDE vinkler - kriterier for hvem du skal interviewe;
• Supporter (dine allierede)
• Inspirationskilder
• Udfordrende og krævende (altså nogle, hvor du river dig i håret)
• Udfordrende og provokerende (Nogle du krydser klinger med - dem du har det svært med)
• Magtfulde, dem der kan stikke en kæp i hjulet for dine idéer, løsninger og projekter (det kan være de potentielle "fjender")
Hvad skal du så interviewe dem om og hvad skal du spørge dem om? Det kommer naturligvis helt an på om det er led i udviklingen af dit eget lederskab eller som led et konkret projekt.
Du kan finde inspiration til protokoller på internettet i forhold til hvordan du gennemføre et interview. Scharmers deep-dive stakeholder interview kan du finde på dansk i bogen "Stop downloading" af Jane Blichmann (6).
3) Forandringsimmunitet
Harvard forskeren Robert Kegan har udviklet en både enkel og dybtgående praksisdisciplin til udforskning og opdagelse af Blind spots og basale antagelser. Det er en praksis som jeg selv har ret gode erfaringer med at benytte. Det fungerer særlig godt at udføre denne praksis sammen med én du er fortrolig med. Du kan finde en protokol på dansk for hvorledes du griber processen an i bogen "Stop downloading" (side 241) af Jane Blichmann (7).
4) Follow step
Denne praksis er for de modige.
Her lader du en anden følge dig i dine fodspor i den konkrete daglige praksis, således som den nu udfolder sig. Men, det kan være særlig udbytterigt at udvælge nogle særlige arenaer hvor du ved du har udfordringer. Du kan lade dig følge af en nær lederkollega, en sparringspartner, en fortrolig fra dit netværk eller en coach.
Formålet med denne praksisdisciplin er ganske simpelt, at lade dit praksisfelt, altså din konkrete virkelig med afsæt i her- og nu observationer være genstand for feedback, refleksion og sparring. Det er min erfaring, at det løfter feedback til helt nye højder og med et enormt potentiale for at kaste projektør lys over og indfange basale antagelser og blind spots. Og dermed understøtter et højt lærings- og udviklingspotentialer.
Denne praksis åbner på en naturlig måde for lederens sårbarhed og dermed banes en tryg vej hvori også tvivlen kan få son plads og taleret.
Det er klart, at denne nærgående og kraftulde praksis kalder på klare retningslinjer og aftaler og et krystal klart formål og fokus. Det er vitalt med tryghed, når man bevæger sig ud af komfort zonen, ved at inviterer én så tæt ens sårbarheder.
Lad mig invitere dig indenfor og give dig et lille indblik i min praksis med follow step. Forleden var jeg på follow step med en klient (altså, jeg fulgte min klient i fodsporet i hendes konkrete praksis).
Klienten som har betroet mig hvervet som hendes coach gennem snart 3 år.
Hun er leder i en vigtig statslig institution.
Denne fredag, skulle hun lede et møde med et team i hendes stab, hvor der har været en del udfordringer.
Hun ville gerne have mig med til at observere hende ift. hvordan hun agerede overfor gruppen. Hun har betroet mig hvilke udfordringer hun har observeret hos sig forhold til gruppen og ligeså hvordan hun ser på gruppen og de enkelte medlemmer af gruppen.
Modigt ik´
Forud for denne session havde hun som en del af at forberede teamet på at jeg var med også åbent delt med teamet, hvad hendes udfordringer er med sig selv, som hun gerne ville observeres omkring og have feedback på.
Endnu mere modigt ik´.
De sidste 20 min af mødet havde jeg fået dedikeret til at give hende feedback.
Altså, hun fik feedback, med hendes team som direkte vidende og med afsæt i både hendes egen formulerede udfordringer og mine her- og nu observationer.
Det er altså VILDT modigt.
Og, det syntes teamet naturligvis også - hvilket de anerkendte hende for.
Bagefter havde vi en længere breifing med feedback, refleksion og dialog.
Processen er herefter i forbindelse med de efterfølgende sessioner, at tage "rendegraveren" frem og gå dybere i udforskningen af realtids observationerne.
Tillad sårbarheden og find modet til at tvivle, test og få trykprøvet dine antagelse gennem feedback og lytte højt og dybt til andre perspektiver med så meget diversitet som muligt. Men, uden at tabe kontakten til det altoverskyggende formål med dit lederskab.
/ Kilder
1) http://politiken.dk/indland/art5760447/Danske-F-16-flys-angreb-på-forkerte-mål-i-Syrien-smadrede-håb-om-våbenhvile-i-Aleppo
2) http://livsfarligledelse.blogs.business.dk/2017/02/16/inkompetente-og-selvsikre/
3) Teori U (side 299) Otto Scharmer, Ankerhus forlag, 2011
4) http://stiften.dk/kronikker/Kronik-Vi-skal-tvivle-noget-mere/artikel/434079
5) http://christensen.blogs.business.dk/2017/02/02/gode-ledere-viser-aabent-at-de-er-i-tvivl/
6) Stop downloading (side 113), Jane Blichmann, Gyldendal business, 2011
7) Stop downloading (side 241), Jane Blichmann, Gyldendal business, 2011